【万科】论道·34年换来4条人才管理经验

    论道·34年换来4条人才管理经验

论道·34年换来4条人才管理经验强弱关系我曾经问过自己，给万科带来了什么首先，选择了一个行业;其次，建立了一个制度，就是现代企业制度;最后，还培养了一个团队。

在名利上，我的本事不大，只能选一头，我就选择了名。

我1983年到深圳，从1984年开始，每年最重要的事，就是平衡新老人关系。

按我现在的年纪，外甥、子女辈的，算下来有很多亲戚，但在万科一个没有。

我当过兵，万科也没我的战友，没有儿时玩伴、机关干部。

实际上万科有很多清华的、北大的，你不用和董事长认识，你只要能干就行。

创业刚开始什么资源都没有，需强关系，大家一起往前走;但当渐渐有名气和资源时，就慢慢转换为弱关系。

真正聪明的经理，知道下属犯错了，相反会不吭气、装傻，允许他犯点错误，当他知道错了后，他会更努力地做，珍惜你对他的信任。

这时就需有一个制度为参照，如果没这个制度，大家都含情脉脉：我相信你、信任你，你就不能辜负我的信任……这就不是一个企业了。

在流程中充分考虑总部与地区公司、公司各部门之间的对接;考虑最直接、有效的渠道，打破上下级之间、各部门之间的职能刚性束缚。

万科的制度建设强调简洁、规范，是中国较早采用iso9000管理体系的企业。

我们的具体操作模式为：设定工作目标，形成工作网络;工作实施过程中以流程为指导，不受层级和职能的限制，流程规定需要由哪个部门或公司负责就由其完成。

在万科的内部管理中，没有“职能型”和“矩阵型”之争，只有流程。

用人的心态1999年，我辞职后在一定程度上投入自己的“业余爱好”，除了众所周知的重拾少年梦的激情外，还有一个很重要的原因——就是以此为契机，与管理层疏离。

比如说郁亮，他不懂房地产行业，因为万科原来是多元化的，主要是搞投资的，更多的是需要财务、金融等方面的知识。

他不懂房地产，那给他配一个懂的副手不就行了当然，我们传统说法是“又红又专”，所谓“红”我觉得不仅仅是指品格，品格只是情商里其中一部分，还有包容、涵养等。

中国人充满了企业家的冒险、创新意识，因此不需担心缺少企业家，中国要担心的是缺乏具有良好职业道德和职业行为的职业经理人。

我辞职时才48岁，还年富力强，如果在公司待着，肯定是没事找事。

因为我还是董事长，所以第二天还得照常上班，可一到办公室就感觉不对劲了，觉得冷冷清清，我看了日历又看了记事本，不是节假日也没什么特殊事，便问秘书，人都跑哪里去了。

但转念一想，新的总经理第一次召开办公会议，如果前任总经理、现在的董事长，往那儿一坐，人家还怎么开会呢于是，我只好在心里念叨，不能过去不能过去。

那种感觉就好像前一天还意气风发、指点江山，第二天就让你拄着个拐棍去公园里散步，拿些老照片追忆似水年华，顺便思考思考人生——这看起来很惬意，但对一个还年富力强的人来说，突然闲下来，好比将驰骋的野兽关进了笼子。

第一天就在不适应中过去了;到了第二天，还是很难受;第三天，仍然很难受;第四天时，总经理过来汇报那天的会议，说有七个要点。

我就非常耐心也饶有兴趣地听着，第一、第二、第三……说到第三点时我说不用说了，我知道接下来第四、五、六、七点都是什么，然后反过来讲给他听。

实际上，他们都是我培养的部下，他们开会讨论什么，我当然心中有数。

总经理听完我这么说，眼睛里满是钦佩：老总没参加会议，只听我汇报了前三点就知道接下来的都是什么，并且还能指出哪里不对。

当然，这情形让我情绪高昂起来了，不错，成就感找回来了，不参加会议都知道讲的是什么、哪里有问题。

于是到了第二个星期汇报时，照样到了第三点，我就坐不住了，自己说了接下来几点，以及相应存在的问题。

等到第三次，总经理再汇报时，我觉得他的眼睛不再放光，状态也不对了。

我当下决定不说话，听着他讲完，实际上讲到第三点时，我的惯性又来了，特别想打断他，但还是强忍住咬着舌头不说话，他似乎也掌握了我的规律，所以在汇报到第三点时等着我说话，我没说，他只好继续讲第四点、第五点，直到他说完，我忍了半天，说，我没意见。

第一是不是真的准备交权扪心自问，没人逼我，确实是真心要交;第二既然是主动自愿地交权，为什么还不放心因为觉得他们要犯错误。

如果还不等他们思考，我就直接指出问题，他们就不会再去花心思、动脑筋;如果我在最初就对问题给予纠正，他们就不会意识到后果的严重性，也不可能有进步。

因此我让自己牢牢把握一点：他们犯的错误只要不是根本性、颠覆性的，我就装傻，装作不知道。

万科员工手册上有句话——人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚。

万科汇集了一批人才，这里有两层含义，一层含义人才是理性的;第二在万科的发展当中，人才也不断流走。

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